Henkilöitä keskustelemassa
Näkemyksiä

Strategian onnistuminen edellyttää ihmisten kykyä muutokseen

Monessa kunnassa ja hyvinvointialueella strategiaprosessit ovat tuoreessa muistissa. Yhteiskunnalliset kehityspolut on analysoitu tarkasti ja oma tavoitetila hiottu sanavalintoja myöten. Strategia onkin hyvän toiminnan kivijalka, jonka varaan menestystä rakennetaan. Se antaa suunnan ja tavoitteet tulevaisuuden suunnittelulle ja auttaa ohjaamaan sitä, että kaikki resurssit käytetään tehokkaasti tavoitteiden saavuttamiseksi.

Hyvä strategia ei kuitenkaan takaa menestystä.

Menestyksen takaa se, että strategiaa on tekemässä todeksi joukko ihmisiä, joilla on kyky ymmärtää ympärillä tapahtuvaa muutosta ja sopeutua uudenlaisiin olosuhteisiin.

Muutos ei ole aina mukava asia. Moni onkin kohdannut organisaatiossaan sen, että muutokseen suhtaudutaan mieluummin skeptisesti ja kriittisesti kuin avoimesti. Yhä useammin, maailman monimutkaistuessa ja haasteiden ulottuessa toimialalta toiselle, strategian toteuttamiseksi vaaditaan sitä, että niin ajattelu- kuin toimintatapoja kyetään muuttamaan. Pohjan tälle luo paitsi roolien ja vastuiden avoin määrittely, myös mahdollisuus uuden oppimiseen.

Esimerkiksi digitalisaatio haastaa kuntia ja hyvinvointialueita juuri nyt. Toisaalta ihmiset kuluttavat yhä useammin digipalveluita ja odottavat niitä myös julkiselta sektorilta eri toimialoilta. Toisaalta taas digitaalisuus muuttaa sitä, miten kunnan ja hyvinvointialueen odotetaan viestivän omasta tekemisestään. Varmasti monen julkisen sektorin organisaation strategia nojaa tai ainakin ottaa huomioon teknologian hyödyntämisen juuri tälläkin hetkellä. Kuinka monessa organisaatiossa on kuitenkaan pysähdytty miettimään, mitä tuo käytännössä ja todellisuudessa tarkoittaa? Jos uuden teknologian hyödyntäminen on strategiassa mukana, henkilöstön pitäisi pystyä paitsi oppimaan myös hallitsemaan niitä mahdollisuuksia, riskejä ja haasteita, joita digitaalisuus ja teknologia tuovat mukanaan.

Perinteisen strategian rinnalle kuntien ja hyvinvointialueiden pitäisikin rakentaa vähintäänkin toimintasuunnitelma, mieluiten jopa jatkuva toimintamalli, jonka tavoitteena on tunnistaa ne avainosa-alueet, joilla paitsi koko organisaation myös sen eri toimijoiden kyvykkyyttä on kasvatettava. Tämän toteutumiseksi tarvitaan konkreettinen suunnitelma: Miten teemme tästä totta?

Muutos ei tapahdu yhdessä yössä. Vaaditaan aikaa, kärsivällisyyttä ja rohkeutta investoida siihen. On luotava ympäristö, jossa henkilöstö voi kasvaa ja kehittyä. Tämän ympäristön luominen on johdon tehtävä. Sitä paitsi myös johdolta kysytään muutosvalmiutta oman johtamisensa suhteen.

Jos tässä – ihmisten muutoskyvyn ja oppimisen tukemisessa – ei onnistuta, strategia jää vain sanoiksi paperille, eikä hyviin lopputuloksiin päästä.