Kuntien henkilöstön pito- ja vetovoimasta huolehtiminen on laadukkaista palveluista huolehtimista
Viime aikoina sote-alan henkilöstöpula on ylittänyt monen median uutiskynnyksen. Samaan aikaan osaajapula on todellisuutta myös kuntakentällä. KEVA:n äskettäin julkaiseman selvityksen mukaan esimerkiksi varhaiskasvatuksen opettajista ja erityisopettajista on maanlaajuinen pula. Haasteita on myös muiden osaajien saamisessa. Kuntarekryn viime vuoden luvut kertovat omaa karua kieltään erityisesti sote- ja opetustoimen puolelta: Työpaikkoja on, hakijoita ei niinkään.
Osaajapulan aiheuttajia on monia ja kaikkiin syihin kunnat eivät voi itse vaikuttaa. Tällaisia ovat esimerkiksi toimintaympäristön muutokset, uudet lait, työkuorman kasvu sekä asiakkaiden palvelutarpeen muutokset ja kasvavat vaatimukset. Myös esimerkiksi koulutuspaikkojen lisääminen korkeakouluissa on valtion, ei kuntien käsissä.
Vaikka haasteet ovat isoja, kunnan on mahdollista omilla toimillaan vaikuttaa paljon kunnan työntekijöiden työtekijäkokemukseen. Usean kunnan strategioissa esiintyvät sanat henkilöstön työhyvinvointi, vetovoima, pitovoima ja muut ”buzzwordit”, mutta silti konkreettinen haasteisiin vastaaminen ei aina ole yksinkertaista tai se koetaan hankalaksi. Koetaankohan turhaan, että asioiden pitää olla jotenkin erityisiä hienoja tai erityisiä? Ettei tunnisteta, että kyse on kuitenkin varsin tavanomaisesta työn ja ihmisten johtamisesta?
Kolme asiaa pohdittavaksi kunnan työntekijöiden veto- ja pitovoiman osalta
Olemme saaneet sparrata useita kuntia ja niiden työyhteisöjä henkilöstöön ja johtamiseen liittyvissä asioissa. Tämän työn pohjalta olemme tehneet kolme keskeistä havaintoa:
- Veto- ja pitovoiman kehittämisessä kannattaa lähteä liikkeelle perusasioiden parantamisesta. Henkilöstön ja johdon roolien, tehtävien ja vastuiden selkeyttäminen, ajantasaistaminen ja avaaminen luo organisaatiolle monen kaipaamaa rakennetta, sisältöä ja hallinnan tunnetta. Näin saadaan työ ja tehtävät näkyviksi. Ja mikä tärkeintä, se myös auttaa ymmärtämään ja myös kunnioittamaan organisaatiossa työskenteleviä kollegoita.
- Pidetään vuoropuhelu odotuksista avoimena. Tällä tarkoitamme sekä niitä odotuksia, joita kunnassa on työntekijöitä kohtaan, että niitä, joita työntekijöillä on esimerkiksi esihenkilöiltä ja luottamushenkilöiltä kohtaan. Varsin usein käy niin, että odotuksista ei olla käyty riittävää vuoropuhelua ja perustamme toimintaamme pelkkiin omiin oletuksiin. Tämä luo otollisen alustan työyhteisöjen ristiriitatilanteiden synnylle. Arjen kiireestä huolimatta vuoropuhelun ylläpitämiseen on hyvä varata aikaa ja luoda kunnan arjessa toimivat käytännöt ja foorumit.
- Niin johtamista kuin työyhteisössä toimimisen taitoja pitää kehittää. Tänä päivänä johtajalta odotetaan, että työntekijät tietävät työnsä tavoitteet, työyhteisön vuoropuhelu on avointa ja johtaja kuuntelee ja on työntekijöiden tavoitettavissa. Työtekijöille on entistä tärkeämpää osallisuuden kokemus ja mahdollisuus kehittää omaa työtään sekä tuntea kantavansa vastuuta työyhteisön tehtävistä. Johtamisessa on onnistuttu, jos työntekijöille syntyy onnistumisen kokemuksia erikseen ja yhdessä.
Näissä kolmessa asiassa ei ole mitään mullistavaa tai monimutkaista. Mutta monessa julkisen sektorin työyhteisössä näihin ei ole kiinnitetty riittävästi huomiota. Hyvä uutinen onkin, että kyse on niin jokapäiväisistä asioista, että massiivisia kehityshankkeita ei tarvita, vain selkeä suunnitelma arkijohtamisen parantamiseksi.
Kunnan työntekijöiden veto- ja pitovoima rakentuu työhön, johtajuuteen ja työyhteisöön liittyvistä seikoista. Oleellista on saada työntekijälle kokemus, että näihin seikkoihin aidosti panostetaan ja niiden kehittäminen on johdon agendalla. Pienetkin kehitysaskeleet synnyttävät positiivista kierrettä, jossa yksi onnistuminen luo seuraavaa.
Lopulta kyse on nimittäin tästä: Ei ole laadukkaita palveluita, ellei ole osaavaa ja motivoitunutta henkilöstöä. Siksi henkilöstökysymyksiä ei voi erottaa palveluiden tuottamisen kysymyksistä.
